摘要：
▍来源：健康界 ▍作者：郭俊 近期，西南某省某三甲妇幼保健院（儿童医院）运营办负责人称，在整体业务需求受到影响和业绩量不振的双重刺激下，医院花了很长时间，都没搞好运... ▍来源：健康界
▍作者：郭俊
近期，西南某省某三甲妇幼保健院（儿童医院）运营办负责人称，在整体业务需求受到影响和业绩量不振的双重刺激下，医院花了很长时间，都没搞好运营管理能力体系的构建，除了力不从心，也不知道从哪方面入手，更不知晓该如何破局？
正是出于这些原因，这家三级甲等妇幼保健院还在纠结中。院领导表态，为保证业绩量、提升效率，邀请笔者来医院实战辅导。
值得一提的是，该院需求很简单也很现实，既注重短期内业绩量有较大幅度提升，业务科室营收质量还要有明显改善。
问题是，该院需求的急迫感，想要实战辅导做到‘刀下见菜’，会不会带来蝴蝶效应？笔者大胆猜测了一下，历经多年发展的上述三甲妇幼保健院急于求成，这只能解决一时之需，不是长久之计。
本质上看，都指向了同一个问题，医院自身或许存在有不少隐形坑。也就是说，该院并不清晰自己的运营管理窘境，需要解除‘痛点’的真正诉求什么？
一是有没有花心思在专科业务产品矩阵细分定位方面，去做资源整合赋能业务价值的深度布局；
二是有没有梳理明白，医院在行业新周期这个转折点上，运营管理为什么不出色？
无疑，在巨大的认知差之下，只能说，这家医院对于运营管理能力体系构建的理解简单粗暴，就是一个姿态，距离期许的实战辅导，一切还需时间来检验。
01
时代在变
地级市三甲医院还停留在原地吗？
首先，从上述三甲妇幼保健院迫切解决困境的需求，可以一窥究竟。最近几年，地级市三甲医院的业绩表现和用户满意度的影响力和吸引力，似乎正逐年流失，肉眼可见的业绩量提升正受到威胁。
在缺乏强劲竞争对手的情况下，传统医疗服务的做法无可厚非，但现在正处在高质量发展时期，需要根据医院自身的业务资源整合、产品价值‘高度同源’的综合能力而构建。
一是要通过组织结构优化调整和人员配置，减少管理成本和沟通成本，提高运营管理架构的简洁协调性和灵敏响应性，呈现出‘专业面前人人平等’的文化底蕴，以聚焦重点学科为核心。
具体的做法是，一步步地夯实产品个性化与服务便利实力，有利于提升业务价值；
二是建构起一个更加统一且清晰的系统化体系，要做到精准和有效，务必敬畏‘打铁还需自身硬’这个基本常识，‘没有金刚钻别揽瓷器活’这个行业规则。
这为的是在构建运营管理能力体系策划上，能够具有一个更加鲜明的划分，同时医疗服务质量做到统一。
所以说，运营管理能力体系构建，是专注于业务‘场景-技术-产品’协同效应，把具体的业务场景孵化成一个个具体的解决方案，这样才能撑得起业务价值体现经济收益的半边天。
这也是医院巩固现有优势，构建运营管理能力体系真正的‘入门’，也是最重要的根本。
当补足运营管理能力体系方面的缺憾后，充分发挥地级市三甲医院区域生态护城河方面的优势，还是有实力和大医院一较高低的。
其次，在建构运营管理能力体系之前，需要在组织架构，内部管理、资源配置和渠道结构等方面，做出更加规范和高效的优化和提升。
缺乏这个前提，无疑暴露了地级市三甲医院在业务营收增长和资源投入产出比方面，产品的差异化和创新性不足，产品的渗透率和忠诚度不高。
比如，当新的增量遇见瓶颈，注重多元化和创新化，在既有空间进一步发掘业务价值便显得十分重要，这样既能提升产品的附加值，还能增强需求用户的体验感。
如果定位不清晰，不但会影响建构运营管理能力体系水平和质量，还会导致临床科室业务成本节约和效率提升与医院发展愿景不适配。
再次，对于地级市三级医院来说，保持敏锐的市场洞察力和灵活的战略应对能力尤为重要。
比如，提高整体业务运营效率，一方面要集中精力在业务创新突破上深耕，关注那些业绩产出的经验积累，反馈在临床科室；另一方面，整合业务科室资源的同时，要从具体案例着手解决最终的执行力度和效果。
过往医院对于运营管理的认知，更多的是技术升级和业务能力匹配度的优势，目前能够真正做出产业价值的医院其实是不多的。未来医院的运营管理，是能够真正从学科价值链的优势迭代成产品力的优势，真正做出属于自己的有影响力的运营管理能力体系。
换句话说，很多时候运营管理的实操层面，重要的不止是要效果、要收益，还要有医疗服务适配所对应的业务场景之间，每周至少进行一次‘实质性互动’。但这些努力从来不是一蹴而就的，也不是那么容易做好的事。
02
不是眼界问题，而是实力问题
面临业绩增长瓶颈期的难解之题，地级市三甲医院是时候来点新意了。
首先，大多数医院对运营管理实际上做什么，以及如何创造价值，知之甚少。对于承担业绩增长收益重任的运营管理职能部门，医院的期待值也比较高。
一方面，把医疗服务创新摆在优先位置，把提升管理效能着力点放在更好发挥‘质’的有效提升和‘量’的合理增长上，以此获得更多的溢价成效且有迹可循；
另一方面，医院业务、数据分析、宣传策略，学科价值链只要进入运营管理体系内，每个环节都必须经过缜密的思考。
至于团队的组合到底是财务管理人员好，还是信息宣传人员好，这是值得思考的‘哲学’问题。
比如，医院运营管理执行落地比较到位的策略：主要依靠业务价值的对应程度来进行通用性协调、或进行盈亏平衡评估，优势在于能够发挥好自身专业度把画的体系化的饼给圆回来。
换句话说，就是综合能力优势明显，具有差异化，可以有效满足临床科室的业务需求。以此来看，只有合适的运营管理体系能力机制，激励机制，合适的人才，才能对冲日趋激烈的竞争对医院造成的巨大冲击。
其次，架构做得好，事半功倍；架构做得不好，事倍功半。
不同的医院，有不同的架构目标。对于区域性特征明显的三甲医院来说，应努力选择那些有兴趣、有价值、有能力、分工明确的人来做运营管理，正所谓术业有专攻。
兴趣如同一种学术训练，价值来自于想解决的问题处在什么位置？其中哪些问题有研究但解决得尚不够好？哪些还基本是空白？往往先从解决当下困境需求开始，再慢慢投入建构运营管理能力体系，再结合临床科室需求，带动业务价值经济收益落地。
再者，运营管理部是为临床服务的。如果地级市三甲医院结合实际情况及发展规划，构建解决方案闭环，就可以稳定地发挥自己的优势，搭建高水准的专业运营团队，一切从保质保量的执行落地开始。
不过，从高质量发展进化的视角，地级市三甲医院要清楚地看到，当下医院的策略已经不同于4、5年前，新的挑战已到来，做出顺应时代的选择，不会没有感知。
倘若等到了机会，却优柔寡断没抓住，没办法躲过自己的坑，就是进入了另一个死胡同。
从另一个维度看，对构建运营管理能力体系的姿态，不是眼界问题，而是实力问题。
综上，医疗服务任何创新都来自于想法和制度上的激烈竞争。2023年对地级市三甲医院来说，构建运营管理能力体系，很可能成为组织架构调整取得突破的一年。
在地级市这块巨大的区域市场需求面前，地级市三甲医院，怎会甘心只充当产品和服务市场份额的‘第二梯队’？
与其等待，不如把主动权握在自己手中。利用好有限资源，开发具有医疗服务价值的产品，用更低的成本，撒更广的网，捞更五花八门的鱼。
